Le blog de eduma

100 questions pour comprendre et agir
LE BENCHMARKING

Laurent Hermel.  Pterre Achard
Édition AFNOR

Définitions

    Pouvoir se positionner par rapport à ses concurrents, se comparer aux leaders, voici quelques objectifs du benchmarking.

      Le benchmarking ou étalonnage concurrentiel, est composé de deux mots :

     Bench      : banc d’essai

     Marking :  notation

    « Le BENCHMARKING est un processus de recherche systématique des meilleures pratiques et des innovations dans le but de les adopter, les adapter et les appliquer pour une meilleure performance concurrentielle dans l’entreprise.

    C’est un outil d’analyse stratégique permettant de tirer profit des expériences réussies dans d’autres organisations pour les introduire dans sa propre entreprise

    Les domaines d’application du benchmarking couvrent pratiquement toute la vie d’une entreprise :

    Recherche et développement des nouveaux produits de  haute qualité.

    La gestion des ressources humaines, financières et matérielles

    La communication interne et externe. en clarifiant objectifs et méthodes.(rigueur des bases de données et des consignes)

Principes de mise en œuvre du benchmarking : la règle des 4  A

           Analyser vos performances en les comparant à ceux des plus performants

    Adopter ce qui se fait de meilleur dans votre secteur d’activités tout en favorisant l’éthique.

     Adapter les processus performants à vos équipes, votre culture d’entreprise et vos capacités.

     Avancer  pour vous rehausser parmi les leaders

Benchmarking et  démarche qualité

    Les normes ISO accordent une importance fondamentale à l’écoute client et à la mesure de sa satisfaction. Ceci exige une un management performant de la qualité.

    et une adhésion des leaders  pour appliquer cette fonction adaptée par le benchmarking :

    EC = (D x V x P x L) > C

    EC = (Executive Commitment)

    D : (Discomfort) degré de malaise perçu de non compétitivité. 

    V : vision de retour à la compétitivité.

    P : Plan de redressement déterminé par des étapes précises

    L : ( Leadership) et ses compétences de mobiliser ses collaborateurss et les motiver.

    C : coût adéquat et raisonnable admis par les supérieurs et surtout les clients.

types de benchmarking 

    Selon les objectifs l’entreprise peut adopter deux types de benchmarking ;

    Le benchmarking opérationnel : regroupe le benchmarking des processus et le benchmarking des performances par souci de productivité et d’augmentation des chiffres d’affaires.

    Le Benchmarking stratégique : au niveau des structures et   fonctions à moyen et long terme, pour une compétitivité concurrentielle.

Démarche de benchmarking

    Il y a 8 facteurs clés de succès d’une démarche de benchmarking

    La flexibilité  qui permet une adaptation pertinente à toutes les situations affrontées.

    La simplicité d’exécution : faire simple et efficace est une règle d’or ; éviter le perfectionnisme ou l’obsession d’échec.

    Le souci de passage à l’acte : Passer dès que possible de la phase diagnostic  et analyse à l’acte

    Modération quant aux objectifs poursuivis : Planifier par priorités et pragmatisme          

Rester dans la réalité du terrain : Ne pas perdre

    Recherche d’une relation gagnant-gagnant :  en toute honnêteté et en rexpectant les valeurs éthiques et le respect des partenaires

    Engagement franc et massif : sans être obligé de demander le feu vert à chaque action

     La transparence totale

Collecte et analyse  de l’information

    Seules les informations utiles sont exploitables. C’est pourquoi il faut identifier  les entreprises modèles.

     La collecte intelligente des informations, leur analyse et leur synthèse apportent de la valeur ajoutée à la planification de l’amélioration. Elles permettent de mettre les hommes et les femmes au cœur du processus de gestion de l’information. Elles permettent aussi le recul suffisant pour les décisions stratégiques.

Adoption des meilleures pratiques

    Une entreprise qui se plait dans le statu quo signe son déclin. Il faut donc :

    encourager les initiatives d’innovation , la prise  de risque mesuré

    Se remettre en question pour se construire et avancer

    Sortir de soi et se dépasser

    Se comparer aux excellents

    Etre ouvert  aux idées des autre et être à l’écoute meme des concurrents agressifs.

    Ne pas nous figer sur nos représentations el les connaissances stockées dans notre mémoire à  long terme. En d’autres termes il faot chercher la flexibilité mentale.

    Innovation et benchmark 

    On se situe au niveau du benchmarking stratégique qui permet de développer l’innovation continue. Cela signifie le recours à d’autres pratiques de management.

    On cite entre autres  la notion NIH  ( Non Invented here) qui est une attitude restreignante de l’entreprise

    ‘’Out of the box’’ devient la consigne clé. Il faut impérativement se rapprocher des autres.

      Parce que l’entreprise ne peut survivre sans apprentissage, l’intelligence économique tout comme le bencmarking  permet une  ouverture suffisante  sur l’environnement pour l’adoption des meilleures pratiques.

Conclusion : qu’attend une entreprise du benchmarking ?

    Pour mémoire, rappelons que le benchmarking est un processus de recherche systématique des meilleures pratiques et des innovations dans le but de les adapter, les adopter et les appliquer pour une meilleure performance.

    Cette démarche intègre une dynamique apprenante et une démarche de qualité permanente. Elle invite l’entreprise à se comparer aux plus performants afin de les imiter, pourquoi de les dépasser ou en tous les cas de progresser.

    Ce que l’entreprise en attend :

    Se mesurer aux meilleurs

    Progresser

    Saisir toutes les opportunités

    La flexibilité mentale en interne : c'est-à-dire la possibilité d’apprendre en  intégrant des concepts nouveaux qui ont fait  leurs preuves

    La prise de conscience de facteurs de performances

    Résumé par Educaweb

Traduit de l'Anglais par Sabine Roland - Synthèse présentée par Mohammed BENNIS
 

   Un Bref historique du management: L'avenir est derrière nous

    On peut considérer Peter Ducker l'incarnation même du management tout au long du XXeme siècle. Mais malgré sa maîtrise de ce domaine,il ne cesse de poser des questions fondamentales se demandant si on peut considérer le management comme une discipline en quête innovation et sur quels critères repose le choix des personnes et quelle gestion pour l'information ou la productivité des services. Il formule une question très pertinente se demandant est ce que la décision est un art?.
   A propos du management, notons qu'il réunit les meilleures contributions de P.Ducker à la Harward business Review et s'inscrit dans la continuité de sa pensée managériale. Le livre comprend une préface titrée l avenir est déjà derrière nous. Et une introduction écrite par Nan Stone réalisatrice en chef de la Harward busness review. Suivent après deux parties : la première traitant des responsabilités du manager .la deuxième du monde extravagant du management.

L'avenir est déjà derrière nous :

   le rédacteur de cette préface nous prévient qu'il est inutile de prédire l'avenir.
  Ce sont les événements les plus importants qui par leur ampleur nous laissent prévoir leurs séquelles. Les défis des prochaines décennies du troisième millénaire ne seraient ni économiques ni technologiques mais démographiques et, paradoxalement sous forme de sous-peuplement pour lespays développés et de surpeuplement pour les pays pauvres. C'est un suicide collectif que sont entrain de commettre les pays riches en incitant à une planification familiale rigoureuse et contre nature. Ces pays ont plutôt besoin d'un vrai baby-boom pour que la population jeune ne soit pas sanctionnée par une prise en charge du fardeau des plus âgés et pour engendrer une croissance économique suffisante pour endiguer le fléau du chômage en nette progression.
   Reste le Savoir. Est-il le salvateur de l'économie mondiale? On dit que le dernier savoir en date est l'ignorance de demain. Par exemple peut-on prédire la limite de la mutation de la pharmacologie vers la génétique? La mobilité des savoirs entraîne des mutations ponctuelles et soudaines dans toutes les organisations et dans tous les domaines sachant que toute organisation qui se respecte ne doit être conçue que pour une fonction précise et pour une durée déterminée. Le secteur de l'éducation en tant que créatrice ses savoirs a intérêt à remettre en question son surdimensionnement administratif et sa sous gestion.
Dans l'introduction on remarque que depuis que P.Ducker avait étudié la politique et la structure de General Motors voilà environ un demi siècle,la situation aujourd'huio est tout à fait différente aussi bien sur le plan édito rial ou les publications sur le management abondent que sur celui de la formation des managers de plus en plus compétants et motivés.
  

 La responsabilité du manager
  

Qu’est ce qu'une théorie entrepreunariale? Depuis les débuts de 1950 on a assisté à une perfusion des techniques de management : downsizing,sous traitance, la qualité totale, l'analyse de la valeur économique,le benchmarking, le reingeeniring...Chaque technique est conçue pour une fonction déterminée,mais l' ensemble des techniques converge vers l'objectif primordial qui est de relever le défi : que faire? et non seulement comment faire?D'ou l'émergence d'une nouvelle théorie entrepreneuriale des organisations non seulement économiques..
Si de grandes firmes connaissent de temps en temps des périodes de malaise,cela est dû au manque d'une théorie entrepreneuriale traçant la politique de leur réhabilitation à moyen terme. Le système d'information qui est devenu presque un mythe chez IBM, s'et trouvé soudainement déstabilisé lorsque deux jeunes ingénieurs avaient inventé le PC individuel et n'a plus repris sa place d'exclu visité sur le marché malgré sa reconversion vers les PC personnels.
L'adaptation continue à la réalité est une règle fondamentale de la théorie entrepreneuriale. Elle constitue avec d'autres règles un ensemble cohérent d'exigences à respecter par toute organisation qui se respecte et qui veut subsister devant la concurrence féroce que génère la globalisation. La théorie entrepreneuriale est plus qu'une culture ,c'est une réelle discipline qui permet de pendre les mesures préventives et adopter une politique dite d'abandon qui signifie que tous les trois ans une entreprisedoit revoir systématiquement l'ensemble de ses activités,de sa production et des circuits de distribution quoi doivent être réactualisés .Elle doit également s'intéresser à ce qui se passe à l'extérieur de l'entreprise c'et à dire du macro économique qui décrit l'environnement de l'entreprise.
C’est cette discipline entrepreneuriale qui oriente les responsables vers des diagnostics précoces,en ayant le flair des premières alertes de crises. Un PDG averti saurait par exemple bien apprécier une croissance rapide de l'écoulement de ses produits et savoir si cet essor est artificiel ou non.

      L'art de décision st de l’innovation

Une décision est efficace si elle se fonde sur une identification précoce des problèmes tout en se demandant s'ils sont de nature globale, particulière ou exceptionnelle. Cette spécification des problèmes annonce déjà le type de décision à prendre et ses objectifs minimums et ultimes. Le décideur doit à ce niveau prévoir également les réactions des personnels concernés, leur résistance éventuelle et la façon de la contre carrer, avant de passer à l'étape de l'application de la décision.
La prise de décision est donc l'une des tâches les plus éprouvantes pour un dirigent .Elle doit être pertinente, efficace et d'un impact sur l'organisation, les compétences requises pour son exécution. Plus la décision est mure plus on réduit ses méfaits qui peuvent constituer un danger en particulier si elle a trait aux ressources humaines.
Décider c'est en quelque sorte s'engager à innover avec un esprit entrepreneurial .Une décision se prend généralement au vu d'événements inattendus ou des incompatibilités ou des besoins en procédés ou enfin des changements des secteurs d'activité ou des marchés.
Les sources d'opportunités d'innovation sont à trouver également à l'extérieur de l'entreprise en restant vigilants aux changements démographiques et sociaux et en suivant de près les nouveaux savoirs scientifiques et techniques. Il va de soit que ce processus d'innovation exige de la part du dirigent beaucoup de talent,de l'ingéniosité et une parfaite maîtrise des connaissances en plus de la persévérance et de l'engagement ,sans pour autant s'atteler à des clichés ou stéréotypes appris par cœur aux grandes écoles de management comme le fait de croire qu'une bonne croissance économique réside dans la réduction du coût et l'augmentation des marges bénéficiaires. Ce qui importe davantage ce sont des décisions suivies d'actions auxquelles sont associés tous les personnels

               Le Monde du Dirigent

         L'information et la nouvelle organisation
   Les nouveaux outils d'information ont radicalement changé les activités des entreprises. Ils ont indéniablement facilité la tâche des concepteurs en les assistant par ordinateur Leurs efforts convergent donc davantage vers la recherche et l'étude des coût  économiques en revenus et services sociaux et l'adaptation de la comptabilité analytique classique aux nouvelles situations des entreprises en particulier dans le secteur tertiaire o'u le coût fixe et le coût variable et le calcul du coût par unité ou par activité sont sans intérêt La part de l'entreprise au marché est plus importante ,en étant attentifs à l' estimation  du coût de la chaîne économique complète ce qui permet d'avoir un aperçu global sur l'environnement extérieur et en s'attendant aux réfractassions des collègues qui ne sont pas tout à fait disposés à fournir les indications utiles pour cette estimation.
La gestion réussie est celle qui crée davantage de richesses en tirant profit des outils d'information performants qui permettent de faire basculer le centre de gravité vers la restructuration des savoirs , la maîtrise des investissements et la formation de l'équipe de travail complémentaire et solidaire avec des tâches bien réparties et des responsabilités bien assumées individuellement et collectivement. L'organisation traditionnelle de la hiérarchie pyramidale n'a plus raison d'être, ainsi que le cheminement et les perspectives de carrières qui doivent être plus motivantes et plus accessibles en fonction du rendement , des compétences et de l'autoformation des personnels
Une évidence que personne n'ignore aujourd'hui est que notre époque est celle des grandes mutations presque palpables au quotidien, vu leurs rythmes vertigineux.
Une société moderne doit être une société de savoir, autrement elle se condamne à la marginalisation disqualifiante.. Quel monde va émerger dans une ou deux décennies?Personne n' est censé le prédire, mais ce dont il faut s'armer c'est d’intégrer dans tout projet de développement la dynamique du savoir et son changement dans la structure même de la société.

           Les défis du changement. Insptrons nous des organisations à but non lucratif?

     Trois orientations obligent les dirigeants à évoluer et innover:
La première est inspirée de la pratique japonaise connue sous le terme Kaizen qui signifie l'amélioration continue de l'organisation de fond en comble.
La deuxième : les progrès réalisés doivent servir l'amélioration des générations successives des produits.
La troisième ; acquérir la compétence d'innovation et l'intégrer dans la stratégie de l'entreprise en tant que processus systématique
Sur le plan social les organisations modernes commencent à se démarquer de l'état souverain unitaire et prodige pour adopter une formule de pluralisme de fonctions beaucoup plus qu'un pouvoir politique. La notion de la société civile et de l'entreprise citoyenne font leur chemin pour concrétiser les mutations en cours dans les sociétés modernes. L'économie sociale peut être l'expression de désenchantement du public vis-à-vis de l'économie de marché impitoyable pour les moins nantis et qui impose aux citoyens un style effréné de consommation ce à quoi les organisations à but non lucratif et les milliers d'organisations non gouvernementales militent pour réduire les méfaits de la consommation automatisée par tous les moyens promotionnels et publicitaires.
Les organisations à but non lucratif focalisent leurs actions sur une mission précise,avec des objectifs clairs et spécifiques qui nécessitent une structuration parfaite qui facilite la tâche aux adhérents .Bien que leurs activités sont bénévoles et à but non lucratif ces organisations sont soumises aux règles de contrôle et de l'audition de leur comptabilité au même titre que les établissements publics du fait que quelques unes prennent de telle envergure qu'elles gèrent des budgets énormes. A titre d'exemple La Croix Rouge Internationale à vocation humanitaire qui intervient dans les quatre coins du monde lors des catastrophes naturelles pour soulager les sinistrés. Elle gère pour le faire des milliers de banques de sang et d'organes humains ,des tonnes de médicaments et de denrées alimentaires, en plus du budget consacré à la formation des secouristes à travers le monde. Dans ce contexte le bénévolat lui-même nécessite la professionnalisation des missions humanitaires et sociales. Les conseils d'administration de ces organisations détiennet un pouvoir décisionnel et élaborent efficacement leuir plan d'action .Les entreprises économiques et les établissements publics ont intérêt à s'inspirer des organisations non gouvernementales dans ce domaine de gestion fiable dans son ensemble.

La question reste posée, quels défis au management?

Les jeunes dirigeants ont de lourdes responsabilités à assumer :Ils doivent augmenter la productivité des travailleurs,des savoirs et services,garantir la compétence compétitive,et ce qui constitue une urgence,relever le défi social pour éviter les guerres de classes.
Cinquante ans après la gloire de la théorie de l'organisation scientifique du travail de Taylor, beaucoup de courants organisationnels se sont succédés sous différents intitulés comme les relations humaines, ou l'organisation stratégique par objectifs ou la qualité totale…Le point commun de ces courants d'idées est l'amélioration des prestations, travailler intelligemment et réduire les dysfonctionnements.
On parle aujourd'hui de l'entreprise savante et éducative, valorisant la formation et l'information par les spécialistes et surtout par les pairs qui parlent de leur expérience.
Jamais dans l'histoire de l'humanité une institution n'a émergé aussi vite que le management ni eu un impact aussi fort sur la structure sociale et l'économie mondiale. Mais quelle est la part de cet impact sur les pays en développement? Quelle est la meilleure aide à leur fournir? L'aide la plus opportune et la plus efficace est celle de la formation et de la qualification ders ressources humaines. L'exemple du Japon est édifiant. Il a vite compris que le personnel n'est pas un coût maisune ressource créatrice de richesse en pratiquant l'actionnariat salarié sous forme contractuelle pour bien gérer les fonds de pension en fixant une proportion raisonnable dans les actions de l'entreprise et limiter ainsi le contrôle hostile de la main d'œuvre et maintenir la marge décisionnelle des dirigeants.Le Japon a été également le pionnier de la décentralisation et de la déconcentration organisationnelles et les premiers pratiquants du marketing.

Remarquez que parvenus au dernier extrait de cet excellent ouvrage témoin de l'évolution du management durant le siècle dernier ,nous sommes encore au point de départ:Qu'est ce que le management?Est ce un ensemble de techniques et d'outils analytiques de gestion?C'est oui,mais il faudrait tenir compte des principes essentiel suivants:

- Le management concerne l'être humain,le rendre performant,efficace ,motivé et dévoué.

- Il est devenu une culture universelle mais respectant l'identité de chaque nation.

- Il favorise l'engagement positif de l'ensemble de ses membres autours d'objectifs spécifiques, clairs et réalisables.
- Il favorise une politique transparente d'information,de communication et de formation pour coordonner et harmoniser le travail de l'équipe tout en responsabilisant chacun de ses membres .
- Il facilite le contrôle et élabore des instruments d'évaluation interne et externe pour développer l'entreprise et l'améliorer continuellement.
Alors peut-on parler de management post-capitalisme?
L'un des changements profonds de l'entreprise est la disparition de la hiérarchie pyramidale; on ne gère plus des subalternes mais on travaille avec descoéquipiers. S'auto former, s'autocontrôler, s'auto évaluer, se prendre en charge soi-même,savoir sou traiter,,être bien informé et assurer une circulation fluide de l'information transparente…voilà un aspect du profil du nouveau manager.
Beaucoup de choses sont à revoir,entre autres le cheminement de carrières et le plan de retraite qui ne sont plus statiques et irréversibles .Ils sont devenus dynamiques et en constant mouvement. On ne fait pas appel uniquement aux titres qualifiants et à l'ancienneté, mais aussi à la capacité d'élaborer un plan d'action à différénts termes et les stratégies de développement de l'entreprise à laquelle on prétend être dirigeant et on fait appel aussi aux références pratiques.
Si le savoir était un pouvoir que le détenteur veut garder secret pour lui seul avec beaucoup d'arrogance et de mépris pour les autres (pour écarter les éventuels concurrents) , aujourd'hui au contraire le réel pouvoir est d'être capable de partager son savoir avec ses coéquipiers,le vulgariser et faciliter son transfert au domaine pratique. C'est devenu tout un art que de pouvoir gérer le savoir comme le fait convenablement un bon pédagogue .Nous nous référons encore aux expériences des japonais qui maîtrisent l'art d'assimiler un savoir et le rendre opérationnel et productif